大企业更需结构改革,精益运营支撑系统的关键特征和发展目标

二十世纪后期以来,企业所处的环境发生了很大的变化。顾客的需求瞬息万变,技术创新不断加速,产品生命周期不断缩短,市场竞争日趋激烈。企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切,在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想,那就是ERP管理思想。ERP是在MRP
II管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。

电信运营企业与传统的生产制造企业类似,经历了由小到大、由简到繁、由粗到细的发展过程。在电信企业的发展过程中,运营支撑系统扮演着重要角色,随着企业的发展不断地演进,经历着一次又一次的转型,两者的演进过程如图1所示。

“神风”推迟了改革

ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理,把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中,有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势,是管理技术与计算机技术的集成。目前,世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统,效果十分显著。

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80年代后半期,经历了泡沫经济的多数日本企业,进入90年代后形势急转直下,经营环境急剧变化,令人不能对应,10年间几乎是在无所作为中度过,正所谓”失去的10年”。日本企业到底为什么没有能够进行结构改革呢?为什么在80年代以繁荣为自豪的日本企业,进入90年代出现凋落,只能在领导IT革命的美国企业面前甘拜下风,任凭”日美逆转”呢?

九十年代末,我国很多企业为了提高管理水平,增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。但是几年过去,众多企业实施ERP的效果并不理想。有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。很多企业或者实施失败,项目不了了之,或者实施后没有见到显著的效果,形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行,那就是“上ERP是找死,不上ERP是等死”。对于国内企业来说,事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗?世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润,我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地?仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。

精益运营,就是用最优的过程为用户创造最大的价值,精益思想是人、过程和技术的集成。“精益”的概念最初来自于制造业,是随着竞争的加剧和用户需求的复杂化产生的。今天,服务业已经广泛接受了“精益”服务的概念。精益服务的提供代表了对客户需求的灵活满足,对市场变化的灵活反应,是企业提高竞争力的必然选择。

其原因可以列举若干。其一是”成功的圈套”。因满足于过去的成功体验,而忽视了自身的改革。还有必要指出的是沉醉于泡沫经济而缺少危机意识。再有就是经营领导者的目光短浅。更重要的问题是往后拖。这种”日本的弊病”不仅存在于政治方面,亦存在于企业界。如果要追究的话,可以说这就是”失去的10年”的直接元凶。

实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式,业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新,那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。实施ERP,企业首先需对企业现状进行分析、诊断,明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台,这个过程是不可逾越的,特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。

以客户关系管理、精益运维和精细化管理为代表的精益电信运营,是未来电信运营企业提高运营效率、提升整体效能、发挥最大效益,从而获取竞争优势、打造世界级运营服务能力的一个非常重要的途径,也是企业发展的必然之路。未来几年,精益电信运营将成为电信运营企业的努力方向。

例如,支撑日本经济的电子产业,今天迅速丧失国际竞争力,处于失速状态,其原因是由于有硅片周期的变化、IT业的不景气所致,同时也由于推迟了根本的结构改革。几乎所有的电子业厂家效益恶化,关闭工厂、削减人员等,以削减对策寻求摆脱。但这些都只不过是头疼医头的片面疗法。就是说,许多厂家都用凑数字、微调整,延缓问题的解决,忽视了根本的结构改革。

那么企业应如何对现状进行分析、诊断与改善呢?精益生产方式就是一种行之有效的方法,特别是对于生产制造型企业而言更是如此。精益生产方式是二战后由日本丰田公司创立的一种多品种、小批量、高质量、低消耗的不同于以往美国福特制的大量生产方式的新的生产方式。它的核心思想就是力求消除一切浪费,追求尽善尽美。

精益运营既然体现了精益的思想,必然要求提高企业资源的投资回报率,运营支撑系统也不例外。因此降低投资成本和运营成本是精益运营时代支撑系统建设的重要价值目标之一。

尽管如此,日本企业迄今为什么能够生存下来呢?一句话,就是因为有神风时常吹来。

实际上国际上众多的知名企业在上世纪的七、八十年代就开始向日本学习建立精益生产方式,强化生产管理的机能。然后在此基础上才逐渐开始实施ERP,使工作更加规范、效率化,系统的整合企业的资源管理。许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。比如像戴尔的4天库存、爱普生的5天库存莫不是如此。我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大的差距的。国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史,直接开始实施ERP,是缺乏基础的一种行为。就好象将九十年代的高级赛车驶上四十年代的乡间土道上一样,完全派不上用场,发挥不出效力。所以国内企业已经上了ERP也好,或者准备上ERP也好,补上精益生产这一课都是非常必要的。

精益运营时代的支撑系统同时还面临企业技术和业务转型的巨大影响。以软交换和IP为代表的新的电信网络技术与以3G业务和宽带业务为代表的新的业务模式都对未来的电信运营支撑系统提出了极高的要求。应对未来,电信运营支撑系统也面临转型的巨大需求。
本文旨在通过对电信运营企业未来的运营支撑系统关键特征的深入分析,描绘出精益运营时代支撑系统的全貌,为企业现有运营支撑系统的演进和发展提供一个有价值的参考目标。

所谓神风,就是90年代后半期的电脑热和手机热。特别是以”i方式”手机的问世为契机刮起的手机热,使松下电器产业、索尼、三菱电机、NEC、富士通等家电、通信、半导体等电子业厂家的厨房大受滋润。给村田制作所、欧姆龙、京瓷等电子零部件厂家也带来了巨大的好处。正如有人所说:”电子业厂家现在是靠手机吃饭”,使这些厂家的业绩好转。何止是”吃饭”,甚至被说成是”挽救日本的就是手机”。手机需求的急剧扩大,足以使企业的危机意识烟消云散。现在形势一变,当面临”手机不景气”、”半导体不景气”时,业绩的恶化比以前更加严重。

精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自働化等先进的生产管理手段,来提高企业的管理水平。通过精益生产洗礼的企业制造的累计前置时间会有大幅度的减少,那么ERP对销售预测的需求时间可以延后而更准确;而采购前置时间若得以减少,不但销售预测时间可以延后,对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度,可以及时变更采购的内容与数量。因此精益生产可以协助企业大幅度的减少ERP的复杂度。美国有研究指出:精益可以降低ERP的复杂度达75%~90%。如果我们细想一下MRP系统内的前置时间接近于零,而制造批量都趋近于一,那将是什么?不正是精益生产一个流的最高境界吗?

2电信新技术视角下的运营支撑系统

以松下电器为例,可充分了解上述情况。该公司2001年9月中期决算首次出现赤字。2000年6月就任该公司社长的中村邦夫,提出了”破坏与创造”的口号,开始进行”没有禁区的结构改革”,解除了松下幸之助建立的事业部建制,同时于当年9月引进了早期退职的优惠制度,在雇佣这个禁区也进行了手术。松下被逼至如此境地,也只能是因在”失去的10年”过程中危机扩大加深的结果。

当然在生产中前置时间不可能真是零,制造批量也不可能真的是一,市场需求随时都在发生变化,而产、供、销等职能复杂的工作间仍然需要紧密的集成,因而ERP的协助也仍是不可或缺的。同时经精益改造的企业发现,精益生产是没有办法一步到位的,精益的改善是永无止境的。精益生产按需拉动生产的运做方式,关键的一点是各供应商能够实现“精益”供货,即按照需要小批量及时供货。要使整个供应链均实现“精益”,其过程应该是很漫长和艰巨的。不管企业进行精益改造的程度如何,只要存在采购周期长的原材料,就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算,计算合理的采购提前期和采购单,以保证生产的正常运营。所以说ERP与精益是相辅相成的。

2.1下一代网络技术特征

再看NEC的例子。NEC社长西垣浩司面对1999年3月期高达1500亿日元的赤字,提出了”选择与集中”的口号,着手进行改革。回过头来看,先于NEC,东芝也曾把改革作为基本方针,提出了”选择与集中”的口号。这些都是模仿GE公司的董事长杰克·维尔奇的经营战略。

没有精确就没有量化,没有量化就没有有效的信息。信息是需要得到良好的管理的企业的主要资产。通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息。而可以预见的是精益生产正在成为制造业的发展趋势。它们之间的关系就象是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体,而ERP是保健大夫,可以随时提供人体的各种生理指标,对锻炼的结果给出准确的评价,并可以及时发现疾患,以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况,长此循环往复,实现健康成长的目的。

下一代网络是一个以软交换为核心、光网络和分组型传送技术为基础的开放式融合网络。下一代网络应具有以下特点:采用开放式体系架构和标准接口;呼叫控制与媒体层和业务层分离;具有高速的物理层、高速链路层和高速网络层;网络层趋向于采用统一的IP实现业务融合;链路层趋向于采用电信级的分组节点,即高性能核心路由器加边缘路由器以及ATM交换机;传送层趋向于实现光联网,可提供巨大而廉价的网络带宽,可持续发展网络结构,可透明地支持任何业务和信号;接入层趋向于采用多元化的宽带无缝接入技术。从功能上看,下一代网络从上往下由网络业务层、控制层、核心媒体层、接入和传送层等四层组成。

西垣社长2000年8月接受笔者采访时,曾这样回答:”过去,是为了进行稳定的经营,而没有进行果断的改革”。

综上所述,针对国内企业实施ERP的现状,如果企业能够充分利用精益生产的优势,将ERP的实施与精益生产二者有效结合,相信我们的企业同样能够通过ERP的实施,快速提升企业的管理水准,达到世界超一流企业的水平。

2.2下一代网络管理需求

索尼、本田公司的改革

从运营支撑系统来看,下一代网络是对网络支撑系统提出了新的、更高的要求,比较重要的如下:

许多企业在经历”失去的10年”的过程中,很早就察觉到进行结构改革的必要性,也有身体力行的企业,如索尼、本田技研工业、丰田汽车、JR东日本等。

针对网络中管理和控制的分离,管理平面和控制平面的功能如何划分,即需要好的技术架构。

众所周知,从80年代后半期到90年代,日本企业面临的形势大有变化。出现了全新的经营环境–泡沫经济的崩溃、冷战结束后大竞争时代的到来、事业活动的全球化、真正的信息网络化、少子老龄化造成人口结构扭曲、工作意识的变化等。当然,这些环境的急剧变化迫使企业应对方式的变化。

如何同时保障业务提供、业务管理和业务计量的高效进行,即要实现端到端的业务流程。

以索尼为例,为了适应新的经营环境,连续进行了经营结构的改革。1994年从事业部制向公司制过渡,与此同时,1996年进行公司制的重组,1997年进行董事会的改革,1999年向网络公司制重组,从2001年4月起又把总公司功能两分为”全球中心”和”电子本部”,同时把5个网络公司重组为7个,下属有26个公司。令人眼花缭乱的一系列组织改革,正可谓索尼型的结构改革。

如何实现多技术、多厂商的设备管理,即要实现高效的综合网管。

1992年3月期决算时,索尼的销售额约2万亿日元。与此相比,松下约5万亿日元,相差3万亿日元。但是2001年3月期决算时,其销售额,索尼是7·3万亿日元,松下是7·6万亿日元,在销售额上几乎没有差距;而在经常利润上,索尼
2600亿日元,松下是1000亿日元。索尼结构改革的成果,以明确的数字表现出来。

如何保证网络和业务的安全性,即要实现有效的安全架构。

本田技研工业在90年代进行了结构改革。前社长川本信彦对结构改革的基本方针是,超越过去的经验,如果没有企业自身的进化,就不能持续发展。本田有过根深蒂固的技术和商品中心主义,认为不论好坏,”只要车好,一切都好”。主张摆脱这种供给方的逻辑,认为企业如果不进化就不能生存,大幅转动经营舵轮的,就是川本。

如何管理大量的智能终端等。

本田在果断进行TQM、人事制度改革、节约作战,同时制定了在国内市场销售80万台车的蓝图。接着在1995年,提出以1998年公司创建50周年为目标,按本田哲学着手进行改革。当时,选择3年后公司创建50周年时年届50岁的47岁社员担任领导人,寻求创造新生的本田。

2.3下一代网络管理系统的特征

90年代初期,本田在日本国内继丰田、日产之后排名第三,但其地位受到三菱汽车的威胁,处于危机境地,曾有本田和三菱将合并的传说。可是,现在本田已经超过日产,跃居第二位。这也可以说是进行结构改革的结果。

网管技术也在逐步演变,今后的发展趋势是趋近于一个多管理层综合考虑的解决方案,而且侧重于网络管理、业务管理和事务管理,网元管理功能逐渐嵌入到设备中去。结合上面对未来网络技术和网络管理需求的分析,可以总结出未来的网络支撑系统(之所以采用这个概念,是因为传统意义上的网管系统已经涵盖不住未来的网络支撑的内容)的一些关键特征:

丰田从89年开始的改革

更强、更灵活的传统网络管理功能

日本最强的丰田公司怎么样?那就是不断进行结构改革,不落人后。进入90年代,在把它的ITS、环境、安全等当今的课题融进公司的事业战略的同时,不断进行组织和人事的改革。

传统的网络管理功能主要指配置管理、性能管理、故障管理、计费管理和安全管理。由于网络结构更加复杂,网络的带宽明显增加,业务和网络的区别进一步模糊,因此要求相关的管理功能要能够处理更大的信息量和更加复杂的业务行为。

丰田汽车公司在1989年首先进行组织的平面化。当时丰田汽车不论决定什么事项,都必须逐步突破金字塔型的组织层次。决定一个事项需要几个月。现任丰田汽车副会长的矶村岩在当时就对企业内部流行的大企业病抱有危机感,甚至有如果任其发展将患”致死疾病”的恐怖感。

更加丰富的网络运行分析能力

作为平面化的具体对策,在废除课长职务的同时,引进项目经理制,寻求意志决定的迅速化。其象征是”3个印章运动”。把过去需要盖的7个印章减为提案者、确认者、决策者的3个印章。1995年就任丰田汽车公司社长的现任会长奥田硕标?quot;快速经营”,并顺利地实践,可以说是由于实现了组织的平面化。

由于新技术的引入,分组业务日益丰富,数据海量增加,对网络的运行分析功能要求越来越高,企业现有的基于数据仓库的商业智能系统需要在网络管理方面发挥更大的作用。

丰田汽车在1993年6月进行了被称为”商务装修”的业务改革。丰田汽车的管理和间接部门的职员数量当时在10年间增加了45%。生产现场的职工数量增加率为18%,因此可以知道间接部门已是如何肥大。丰田为了提高间接部门的生产率,实现了削减业务量30%的目标。被削减的30%业务量中,其中的10%安排短时工,把削减产生的20%的剩余人员安排从事新的项目。

灵活的数据业务计费能力

简而言之,过去10个人做的工作现在7个人来做。抽出来的3个人,一个人做小时工,剩下两人考虑新的项目。项目根据课题分为公司、部门、部三个层次,各部门、各部都建立BR室、BR组等推进组织。其推进组织研究的新项目经过经营会议承认后,以被抽出的两个人为中心从事新项目的工作,不返回原来的部门。

数据业务是下一代网络的主要业务,也是对网络来说压力最大的业务,网络管理需要增加数据业务计费的功能。

因此,过去10个人做的工作,BR之后实质上由7个人来做。结果实现了3个人的合理化。这可以说是不伴随阵痛的丰田型的重组。这种”商务装修”的试验,现在仍然顽强地继续着。

新的技术架构

新职员寻求的替代管理职位的目标

现有的网络管理系统大多采用Q3接口,在未来的网络支撑系统中,CORBA、Web服务等新的架构将会被采用。

丰田的组织和人事改革是从1996年7月开始的,以管理层职位为对象的”挑战程序”进入高潮。这个程序面向10年后丰田的人材构想,是把”人材的培养与使用的改革”、”事务、技术职位的工作方式与意识的改革”、”组织与管理的改革”这三大支柱进行协调统合。

上面是从技术层面进行描述的,从管理层面来说,未来的网络支撑系统将具备以下特点:

无需说明,伴随着生产的扩大,企业组织也会扩大,职位也要增加,这种经济高速增长时期的人事体系,到了低速增长的时代,也被迫进行根本性地改革。例如,丰田汽车公司部长级的职位,只有部长200个、室长600个,可是部长级的候选公司职员却有6000人至7000人。职位不可能再增加,但如果晋升和提薪停顿,公司职员的上进心就会减弱。如果是这样,就必须准备代替职位的相应的努力目标。

综合管理的能力

丰田在全部职员不能都进入管理层的情况下,提出了作为代替管理层职位新目标的”STAF职”。丰田从”企业人”向”工作人”的价值观转换,可以说是揭示了新的目标和价值,代替部长职位的一个新的职称”工作人”。

多技术、多厂家设备的管理是困扰目前网管系统的一个难题,在未来的网络支撑系统中需要解决这个难题,此外还要实现多业务的综合管理。

丰田所谓的作为”工作人”的”STAF职”,无论在社外还是在海外,都是具有通用的高度的专门性知识,以其专门知识为基础,能够进行业务改革、建立新框架,是项目领导人式的专门性人材。

业务和业务流程的管理能力

为了使这种”挑战程序”更加固定,丰田改变了迄今所有的考勤制度和工资体系。

下一代网络支撑系统管理重点将上移,要加强业务和事务的管理。面向流程的网络管理是未来系统的鲜明特征。

向”国铁改革”学习

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