丰田模式是一种思维,基于时间的竞争

1990年一个周末的早晨,詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒,睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音:“詹姆斯博士,书的题目我想出来了,就叫《改变世界的机器》,您觉得怎么样?”

2005年6月,渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。带领日产走出泥潭的戈恩曾被外界称为“成本杀手”,但他在渡边面前仍是“小巫见大巫”。在过去的5年里,渡边为丰田节约了100亿美元的开支,保证了丰田近年来利润的迅速上升。目前,丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。在渡边的带领下,丰田将在2006年超过美国通用汽车,成为全球最大的汽车制造商。

获取竞争优势有史以来就是制造业追求的目标,多年来企业家们一如既往地将目光盯在企业的成本优势、技术优势、质量优势等方面,但随着来自日本的新生产方式为全球制造业带来的变革,以及产品多样性的加剧,人们已越来越清晰地意识到时间变量这一“精灵”充斥着整个制造过程,它时时溜到成本与质量的“前面”兴风作浪。我们再也不能忽视它的存在,再也不能不管理这“精灵”的行为。

2005年11月11日,清华大学一所幽静的宾馆内,沃麦克博士笑着对眼前的记者说:“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中,沃麦克和他的搭档————精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷,丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的,在中国,他们并不比他们的作品更出名,但他们以他们的思想和著述,把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科:“精益不仅仅是一个方法,一种生产方式,更是一个思想,一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望,仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为,直至颠覆传统。

近日,来华访问的渡边捷昭在北京接受了《商务周刊》关于丰田生产模式的专访。

在最短的时间内,以最低的成本为客户提供最高价值的产品,成了当今企业成功的新范式。

1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产,它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论;第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判;第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业,向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响,也就是说这一转变将真正地改变世界”。在其后的十几年里,大师们在实践中不断发展“精益”理论。1996年,在《精益思维》(Lean
Thinking)一书中,沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则,提出以客户的角度判断什么是价值,强调精益生产是一个不断完善自己的过程。2005年10月完成的《LEAN
SOLUTION》中,精益理念得到了更进一步的发展,提出与客户互动也是一个好的途径。现在,这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起,来到了中国。

《商务周刊》:中国现在很多制造企业在开始学习丰田的精益生产模式,一些人把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。

时间“精灵”如何作怪

精益,与其说是一种新的生产方式,不如说是一种新的生产方式的变革。精益,是一种颠覆。它会让人经历痛苦,但在颠覆后,它能创造奇迹。

渡边捷昭:丰田模式远不止这些。今天,丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率,并成为其他公司学习的榜样,并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程,可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来,丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面,而不仅是生产层面。

在大多数制造企业中,产品被制造和交付所必须的时间,要远远低于产品实际花在制造和交付过程中的时间。卡车制造商花45天时间准备组装卡车的定单交付,但装配一辆卡车只需16个小时。卡车的实际制造时间,不到它处在整个体系中时间的1.5%。若我们观察一个机械部件加工流程中的任意一段,则会发现它在机器或人手中加工的时间至多占该段流程时间的5%。这一现象时常被称为“0.05~5法则”,该法则揭示了大部分制造企业中的不良时间生产率。产品在整个制造交付过程中只有0.05~5%的时间获得了价值,其余时间均在等待,而客户只会为0.05~5%的增值时间付费。

“没有精益,戴尔不可能超越IBM;没有精益,丰田不可能取代通用。”几位充满热情、孜孜不倦的“颠覆者”告诉记者:“我们的快乐来自于我们相信精益思想可以给每个国家每个企业带来超越的幸福。我们希望让每个企业吃到精益这个已经成熟的苹果。”——这大概就是他们思考、颠覆、布道的理由。除了精益,他们还为中国企业带来了勇气与热情。

《商务周刊》:既然是不断创新,丰田模式有没有发生什么变化?

95%到99.95%的等待时间又大概由三部分组成:第一是等待自己所属批次被处理;第二是等待自己的前一个批次被处理;第三是完成特定的管理流程所耗费的时间。一般说来,浪费掉的等待时间由以上三项评分,因而我们又可称之为“3/3法则”。

澳门微尼斯人娱乐,由于种种原因,这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方式的情形一样,当一种完整的体制已经根深蒂固时,如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战,那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。
——《改变世界的机器》

渡边捷昭:变化就是我们比以前更加注意人才培训。人才培训已经不是对生产工人或者是工程师的培训,我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心,他们知道丰田下一步要做什么,整体目标是什么。例如,我们可以按不同生产线规划,以及把不同的市场项目交给一个经理人负责,这意味着一个经理人所管理的组织就是丰田模式的实施者。如果他们不懂得如何达到目标,并将其按照丰田模式计划、执行、检查、改进,整体计划是很难推进的。在丰田总部和一些重要的分公司,中层经理已经成为贯彻丰田模式不可或缺的推动力量。

倘若定单的交付需要很长的前置时间(Lead
Time,简称LT,从定货到交货的间隔时间),生产计划需要销售预测来引导。随着LT的延长,销售预测的准确性自然就下降了。预测错误增加后,库存将会膨胀,各环节中间在库也会上升。如市场需求上升10%,若为紧急定单,工厂可能会因难以按时交货而错失良机;若非紧急,工厂根据新的预测采取的应变措施是增加40%的产量,当管理者意识到自己反应过度时为时已晚,大量的半成品乃至成品已经摆在生产线上,它们很有可能变成“死藏品”而永无出头之日了。预测错误还意味着要增加更多的非计划之中的工作,如那些“死藏品”的整理,入帐,搬运等,从而挤掉日程上的任务,本来已经很长的LT会进一步延长。
“精灵”在作怪,它会唆使对市场缓慢对应而扭曲的信息在整个系统中来回激荡,成为混乱与低效的根源。一旦发现自己身陷于这恶性的环链之中,管理者通常是要求得到更好的预测和更长的LT,这样的治标之法只能使问题更加恶化。破解这恶性链条的唯一办法就是缩短LT。

问:请问沃麦克先生,您曾经说过,推广精益生产很难。我们认为精益思想在国外发展时间比较长,基础比较好,推广相对容易。在中国各地走了一圈之后,您一定发现中国的情况非常复杂。汽车企业发展太快了,在生产管理、工人素质等方面都与国外有较大的差距,再包括很多历史的原因。您认为在中国的现有情况下,精益生产如何实现?在中国推广精益思维,与在国外有什么不同?

但是这种培训是有讲究的。首先,培训思路不是空洞地讲某个理念或者某个管理思想。丰田一直认为,思想和理念不解决任何实际问题。所以,培训内容往往是针对工作中的具体问题。例如,得到一项任务时,经理人必须知道如何将其细分,如何同下属共同检查和改进工作中的失误,最后保障做出整体改进。

削减时间的消耗

答:这次在中国我们一共参观了6家工厂,包括投资20亿美金的高科技企业,也包括拥有18万员工的老军工企业。我们的结论是,精益生产很容易在中国推广。应该说,一个企业的文化越久远,推动精益就越困难。通用汽车学了20年精益生产,还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比,20年的时间的确有些短。可见文化越久,越难去推动。相比较而言,中国的老国有企业的文化,也比通用的历史要短得多。

这种培训也是周期性的,有时公司会对经理人以6个月为周期,安排相同主题的培训。但是培训针对的问题会不同。这种培训最终是提高丰田的战略目标的执行力。

倘若管理者愿意花时间去了解以上法则在自身的企业中如何表现,动脑筋去运用它,对付时间“精灵”还是有办法的。由3/3法则不难看出,批量的大小是首要因素。批量的理想是一个,虽然这样的理想难以实现,而且造成批次等待的原因并非简单,但“一个流”制造的思想为我们指明了改善方向。

中国为什么需要精益?中国现在是世界劳动力成本最低的国家,但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高,是因为资源有限,所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。如果从精益的角度看,应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。

事实上,执行力度也是丰田模式发生改变的内容。你不要把计划、执行、检查、改进看成一个封闭的循环,要知道这是一个螺旋式上升的过程。在计划方面,我们更加强调制定老老实实的目标。当计划得到认可后,成本、时间、人力、占据资金等因素成为执行时必须考虑的因素。而检查则要求每个人都有很好的自省能力,并且保持负责任的态度,最终目标是达到改进。

因此在原有设施布局基础上减小批量,增加运输频次,先为生产流程“减减肥”。生产标准批量减半,制造LT可至少缩短60%。我们会发现,“瘦身”之后的制造过程不如以前那么舒服了。“大精灵”退却之后,“小精灵”又出来作怪,换产调整时间长,设备故障停机时间长等课题摆在眼前。目前,越来越多的工厂均可将大型工装的换产时间缩短至1分钟之内(Single
Minute Exchanging
Die),并随之诞生了五花八门的实现SMED技术与装置。换言之,只有“小精灵”也被改善之后,制造过程才能真正强健起来,制造LT才能有机会再缩短。

我想谈谈对中国汽车出口的看法。产品要向高端市场出口,最重要的是质量。韩国汽车为了出口提高质量用了20年。当然我相信中国汽车也能够做出高质量的产品,问题是能够维持多久?我不大了解奇瑞,但我想,如果把现在能够满足中国市场的奇瑞放在美国市场,就会显现差距。此外,奇瑞在美国选择了一个名为“梦幻”的销售商,我想,没有比这更差的决定了。因为这家销售商一点成功的历史都没有。一款弱势的产品和一个弱势的销售商加在一起,未来可想而知。当初戴尔电脑在中国,依靠一个年轻人去和IBM竞争,他的产品没有什么特别,但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是,现在让中国企业在一夜之间做出比别人都好的汽车来虽然不太可能,但可不可以用不同的方法来做这些事?

这在实践中的确不容易做到,因为你需要时刻提醒自己精益求精。不过因为丰田有很好的沟通和团队协作传统,所以我们尽量保持上述每个环节的透明,并提倡组织之间的相互检查,这样才能将不确定性降到最低。

显然,即使制造LT通过批次改善缩短了60%,这家企业也难以逃脱0.05~5%法则,等待的浪费依然大量存在。其中设备布局是具有相当影响力的因素,不少工厂仍采用集群式布局方式,工件集中而断续地在铣床、镗床、磨床的集群中移动,工件的每一步都将陷于“3/3”等待之中。源自日本制造业的“U”型生产线布局,将设备完全按照工艺流程排列,彻底削减了搬运及等待时间,堪称减小批量的极至杰作。尽管我们难以找到宏观制造过程一个流的典范,但微观过程一个流生产线至今早已屡见不鲜,“0.05~5%法则”完全可以在若干生产线内被彻底突破。或许人们会问,可否先调整设备布局,后改变或不改变批次呢?回答是否定的,原因有二,其一,只有批次增加到一定程度,通过过多的搬运才能真正暴露出布局的不合理之处,否则布局调整是无目的的,极容易失败;其二,生产线的设备、方法、物料等方面的一些小毛病,会在前期的批次改善中显现出来,并赢得了改善时间,否则,这些小毛病会因未来得及改善而全部涌现在新布局的生产中,“小精灵”会联合起来作怪。看来,治理时间“精灵”还得遵循正确的方法才行。

Post Author: admin

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注